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实施岗位价值再造推进经营模式变革培育黄陵矿业集团公司管理灵魂和核心竞争力
发布时间:2010-05-28 15:30:52 来源:澳门新葡亰平台官网宋老虎 作者: 点击:


宋老虎在黄陵矿业集团公司岗位价值精细化推进会上的讲话


同志们:
      发电公司和铁路运输公司是矿业集团公司去年10月份和今年工作会上确定的岗位价值再造试点单位。经过两个试点单位近半年的设计、实施、调整、完善和运行,取得了比较好的效果。4月1、2号,我带领公司财务部、人力资源部、党委工作部、办公室等部门的有关工作人员就两个单位试行岗位价值再造的情况和存在的问题进行了一次调研,并提出了一些完善和解决方案。5月13、14号,闫书记又带领有关部门对两个单位实施岗位价值再造的情况和对有关问题的整改情况进行了调研。通过两次调研,大家一致认为,两个单位在岗位价值再造上取得了突破性进展,在公司逐步推广的时机已经成熟,具备召开推进会的条件,并就召开本次推进会进行了认真的准备。
  今天,我们组织各单位的党政主要领导、分管经营工作的领导、财务科长、劳资科长、党群部长和机关各部室的负责人,利用2个多小时的时间,在发电公司、铁路运输公司通过观看专题片,现场观摩,详细地了解和学习了两个单位实施岗位价值再造的情况。下面,我想谈三点。一是为什么要推行岗位价值的流程再造;二是点评一下铁运和矸电这两个单位的岗位价值管理;三是就下一步在全公司推行岗位价值再造谈几点要求和看法。
  首先我谈谈黄陵矿业为什么要推行岗位价值再造。按照矿区目前的效益,使用传统的管理模式,短期看来,年产1200万吨养活4000人是完全没问题的,但是要追求做大做强,实现规划的目标,为职工谋求更多的福利,这是远远不够的。我们做了这么多年的文化建设,这两年又系统推行了精细化管理,大幅度地提升了黄陵矿业的管理水平。岗位价值的流程再造是一个更大、更系统的管理模式的转换,是一场国有企业管理的革命。有一本书叫《交锋三十年》,对中国改革开放30年进行了一个总结,谈到中国的改革开放经历了四次大的争论,实现了四次大的突破。第一次是1978年前后,中心问题是“两个凡是”。针对中国改革开放最深刻的思想问题进行了探讨,《光明日报》提出来“实践是检验真理的唯一标准”。经过几年的深刻讨论,大家形成共识,要实事求是,不能搞“两个凡是”。这个认识为改革开放奠定了思想基础。第二场交锋是1992年前后,中心问题是要计划经济还是市场经济。围绕这个问题,邓小平同志说的很到位,社会主义也是要市场的,资本主义也需要计划。解决了市场和计划之间的矛盾,使中国改革开放又往前推进了一步。到1997年的第三次交锋,针对私营经济是“活水”还是“祸水”进行了讨论。这一次,明确了私营经济的地位,在党章上、在宪法上对私营经济进行了明确的规定。第四次突破是2004年到2007年,中心问题是中国改革开放是不是搞错了。30年过去,这四次争论、四次思想上的大突破解决了中国发展的问题,使中国的经济从1978年挣扎在贫困线上为了温饱努力的水平,变成了现在堪与世界发达国家相比的程度。实践证明了对与错。
  30年来,从国家宏观层面上进行了四次大的突破,而涉及到农村的改革就是凤阳小岗村“包干到户”的改革。18位社员冒着性命危险摁下指印,使中国的农村从根本上打破了大锅饭,解决了农业生产效率的问题,解决了中国8亿农民、13亿人口的吃饭问题。
  凤阳县小岗村农村改革的成功经验,对国有企业的改革有非常重要的借鉴意义。关于国有企业的改革,研究的非常多。到目前为止,国家已经解决了国有企业的体制问题,在十五大、十六大报告中明确提出了中国国有企业的改革方向就是走股份制道路。股份制可以解决上层监管问题,但解决不了国有大型企业分配制度问题。这也是我谈的中国改革开放30多年国有企业改革的瓶颈问题。是按劳取酬还是平均主义,大工业化的生产与岗位管理如何有机结合,如何提高职工的积极性、创造性和主观能动性?这个问题不解决,国有企业的发展永远都前进不了。俄罗斯做了大胆的尝试,一夜之间把国有资产分给了个人,表面上解决了这个矛盾,但造成了国有资产的严重流失,所以实践证明这种休克疗法也是不科学的。我们究竟应该何去何从?作为一个集体所有制企业,海尔集团在这方面做了大胆的探索。张瑞敏学习外国先进的管理模式之后,大胆地提出了海尔的“人单合一”。由于过去信息化的不健全,使海尔集团从提出到建成现在的“人单合一”平台前后花去了十几年的时间。十几年的努力,使海尔集团一个村办小厂到现在年产值1000多亿的大型现代企业。海尔的发展很不容易,作为机械制造企业,利润非常微薄,如果不在管理上创新,是不可能发展到现在的规模。我们黄陵矿业集团现在做的岗位技能工资、效益奖实际就是大锅饭。一开始考虑到大家思想的承受能力,没有进行变革。实施岗位价值再造以后,这个问题将从根本上迎刃而解。所以说,黄陵矿业目前做的这项工作,是在探讨国有企业改革的一个方向问题,是国有企业管理模式的一次变革。2006至2007年我在蒲白矸石电厂推行岗位价值再造,由于没有信息化的平台,整个结算包括材料的出库都是手工报表,冗长复杂的统计和计算,使得这个试点很难做,试行了半年以后我就叫停了。到黄陵矿业集团以后,我和闫书记沟通,决定从标准化开始。首先在两个矿推行标准化管理,然后与在中煤政研会的指导下推行以人为本的精细化管理,进行安全文化的建设,包括后来做的“双述”活动等这一系列的东西都是抓“三基”工作,没有涉及到岗位价值的再造。为什么那时没有那样做呢?因为当时黄陵矿业的管理基础还不到位,粗放的管理和平均主义是大家的惯性思维。如果过早改革分配体制有可能触及许多人的利益,影响黄陵的稳定发展大局。经过两年的发展,我们的精细化、标准化、信息化、职工素质和管理水平已经达到了一个很高的层次。所以去年10月份我和闫书记商量在两个单位先试点。通过半年时间,两个单位今天试点的结果比我预想要好得多。这反映了我们黄陵矿区的基础管理目前已经上了一个台阶,特别是人员的素质。我们在人力资源方面的优势,是其它单位所没有的。经过二十年的建设、发展,一大批有文化、有素质的大、中专毕业生走上了关键岗位。试想,如果我们的职工连计算机都操作不了,连信息化平台都运用不了,那我们今天的岗位价值再造就没有办法推行。
  黄陵矿业为什么要做岗位价值再造,这是国有企业改革发展到一定程度必须解决的瓶颈。如果不解决体制和机制问题,国有企业就没法发展,做的越大,这个企业倒闭的越快。股份制与岗位管理的融合,从根本上解决了国企的管理问题。现在推行岗位价值再造,非常适合黄陵矿业。我们提出来打造西部第一企业,我们前面做的任何工作都是其他企业能做到的,唯独岗位价值再造,这在中国西部是第一家,我们任重而道远。这是我讲的第一点。
其次,我对两个试点单位所做的工作作个点评。刚才,我们分别听取了李宁同志、种建涛同志就发电公司、铁路运输公司开展岗位价值再造工作的经验介绍,有以下几个方面值得我们给予肯定,并在今后的实施过程中予以借鉴和推广。
  一是思路准确。岗位价值再造的核心是人单合一,是将企业经营管理的总体目标进行层层分解,通过流程再造,最终将经营管理的任务落实到岗位或个人,使岗位或个人成为企业经营管理的最小单元和独立实体,在岗位或个人之间形成一种市场关系和经济关系,使订单成为岗位或员工业务上下游之间的劳动和成果契约,从而达到责权利的有机统一,进而在企业内部形成“人人都是经营者,岗位都是利润源”精细化经营模式。发电公司和铁路运输公司在岗位价值再造试点过程中,比较完整的理解和掌握了岗位价值管理的实质和精髓,能够以矿业集团公司推行的全面预算管理为基础,以人单合一的订单式管理为主线,以岗位职工为市场主体,按照内部市场化运作原则,突出了岗位成本绩效核算,体现了岗位增值、员工增收、企业增效的总体思路和经营目标,使公司经营管理由原来的车间、班组面上的核算转向由岗位、员工的独立自主经营,从根本上打破了责权利不清和平均主义、大锅饭的传统经营考核机制,从根子上激活了企业经营管理的活力。
  二是平台科学。由于受计算机技术、软件技术和信息采集设备的限制,实施岗位价值精细管理,在5年前,要从理论转变为实践,难度是非常大的。日本、美国、德国等实施精细化管理较早的国家,由于无法突破岗位核算带来的浩瀚的数据和工作的繁琐,理论难于付诸实践,导致或昙花一现,或半途而废。海尔集团根据自身大型化、国际化发展的需要,从1998年提出业务流程再造,到2003年提出人单合一,经历了5年时间,2008年,张瑞敏在正式场合才正式宣布,海尔集团人单合一基本完成,并得到国内外管理界的认可和赞同。今天,电子技术、信息技术的发展,为我们实施岗位价值精细管理提供了良好的科技平台。铁路运输公司、发电公司充分认识到了电子技术和信息技术在实施岗位价值再造中的重要作用,与专业化公司和高等院校联合开发了电子系统硬件平台,以及软件系统应用平台,形成了各自岗位价值精细化管理的基础平台,成为两个公司实施岗位价值管理的有效支撑。铁路运输公司开发形成的“五四一”模式、发电公司开发形成“一二三四”模式,都是立足于一个电子信息平台。铁路运输公司、发电公司建立的物资超市,都采用了条形码技术和光电扫描录入技术,集合了大量的数字化信息,使材料的入库、管理、发放和结算变得非常简单、准确和高效。发电公司把建立岗位价值信息化平台与打造信息化单位紧密结合起来,着手开发全厂的DCS系统和计量智能化系统,整个系统建成后,将成为电力系统岗位价值管理普遍适用的一种精细化经营管理模式,将真正实现“日清日结”。两个公司的核算系统在一个小时之内都能实现对前天经营管理数据的全部核算。多块数字化大型显示屏的应用,能够即时的将核算和考核成果与职工见面,既实现了经营管理信息的即时广泛传播,又实现了经营管理的民主公开。信息化平台把我们多年来推行企业文化建设和精细化管理的全部要素都贯穿进来,达到了“岗位增值、员工增收、企业增效”的目的。两个单位在半年时间内取得这样的成果是出乎意料的,在信息化平台的建设方面付出了大量的心血和智慧,是值得我们认真学习和总结的,形成的岗位价值管理模式和架构是值得充分肯定的。
  三是特色鲜明。2008年,在有关会议上,我提到了岗位价值管理的概念,当时,认为我们的管理基础还比较薄弱,管理还比较粗放,不具备实施的条件,因此没有做过多的宣讲。之后,我们把全部精力放在人本精细化管理上,经过一年多时间,精细化管理在矿区取得了突飞猛进的发展,企业文化建设在矿区落地生根,实施岗位价值再造,试行岗位价值精细管理的条件日益成熟。于是,我们组织发电公司、铁路运输公司有关领导干部在去年8月份以后,先后分别到海尔集团、铁法煤业集团考察学习。考察学习给我们两个单位的领导干部解放了思想、开拓了眼界、拓展了思路。在试点过程中,两个单位的对外界的做法不是盲目的崇拜,不是囫囵吞枣地接受,更不是一味的照搬照抄。两个单位都能够立足本单位的生产经营管理实际,确定自身的工作思路,独辟蹊径地制定自身的工作措施和方法,形成了独具黄陵矿区特色的岗位价值精细化管理模式。铁路运输公司的岗位价值再造模式更多的体现了生产组织管理的因素,考虑了外界因素的不确定性和工作的弹性;发电公司的岗位价值再造更多的体现了岗位的定额因素,很大程度上更具有制造企业特点。可以讲,两个单位目前在岗位价值精细化管理方面的思路和做法是“青出于蓝而胜于蓝”,已经走在了全国煤炭行业的前列。
  四是结合紧密。我们实施岗位价值再造,推行岗位价值管理其主要目的是提高企业经济运行质量和效益,目的就是要实现“岗位增值、员工增收、企业增效”,达到由粗放式管理向精细化管理的转变,建立一套符合现代化大型企业经济运行要求的新机制,实现企业和员工的双赢。从两个单位的试点情况开看,基本上体现了公司实施岗位价值再造的思路和出发点。首先,做到了岗位与全面预算的结合。把全面预算中能够分解到岗位的指标分解到了岗位,把岗位的工作成果与分解到的指标进行对比,找到了岗位的正负价值指标,赋予了全面预算更大、更强的落实力和执行力。其次,做到了价值与考核的结合。能够把岗位实现的价值与劳动报酬挂钩,建立一套有理有据的考核办法,采用分值即时的反映岗位的贡献和劳动所得,形成了一种包含评价、完善和激励机制。第三,做到了岗位与精细化管理、企业文化的结合。能够把矿区近几年来实施精细化管理的各种要素融入到岗位价值再造当中,比如:三工转换、岗位描述、手指口述、干部走动式管理、文明生产、安全生产、标准化、班组建设等,将定性的项目量化,用数字说明效果,用收入反映贡献,体现了矿区管理工作的一脉相承、一贯性和循序提升的特点。
  五是流程顺畅。海尔集团的在推行人单合一之前,花费了5年的时间进行业务流程再造,目的就是要建立一个运行顺畅的价值管理工作渠道。由此可见,流程再造是岗位价值再造的基础和前提。发电公司和铁路运输公司在业务流程的设计、划分和再造方面做了大量的工作,从运行情况来看,是科学合理的,是符合生产经营管理实际的。铁路运输公司根据岗位价值精细管理的需要划分了48个岗位,发电公司划分了54个岗位,并对所有岗位的业务范围、工作标准、经营指标进行了详细的确定,并给予了量化,使岗位成为市场主体。按照市场化运作原则,各上游环节以订单的方式,向下游工序下达产品或服务订单,各市场主体依据核定的市场价格和订单同其上下游进行结算,构成一个完整闭合的市场订单链和价值链,形成以岗位个体为市场核算单元的市场核算体系。独立市场主体之外,相配套的,又构建了以管理部门为核心的分工负责、分门别类的考核体系,最终由核算中心出具经营成果。
  六是简单实用。在提出实施岗位价值再造之前,我们最担心的程序复杂,工作量大,增加人员太多。从发电公司和铁路运输公司目前推行岗位价值精细化管理的实际来看,彻底打消了我们之前的顾虑。从业务工作程序来看,制定规则、标准、量化指标和流程设计、软件开发等工作的量很大,但是,整个系统形成之后的工作程序很简单,除在经营部门增加了一个核算中心以外,没有增加其他新的部门。从工作量来看,各个环节之间的信息处理基本实现了自动化,不但没有增加,相应的还有所减少,办事员、劳资员不再用大量的时间去做工资、传递票据;数据录入及核算处理在第二天上班一小时之内能够全部结束。从人员来看,仅仅在核算中心增加了两名工作人员,而车间、工段的办事员角色发生了转变,在车间、工段节省了劳动力。
  七是效果明显。岗位价值再造大量的工作在前期,虽然从提出试点到目前有半年时间,但真正在发电公司和铁路运输公司投入试运行的时间都不长,发电公司有2个月、铁路运输公司近4个月。今天,大家看了、听了以后,我想一定有共同的感受,就是效果非常明显。一方面是体现在经营管理上,真正为公司的全面预算管理找到了落脚点,使全面预算管理落到了实处,同时,使我们的各项管理工作更加扎实细致。另一方面是体现在考核上,使考核变得更严谨、更细致、更有说服力、更加公开透明。第三是体现在劳动分配上,职工的收入项目不再模糊不清,不再是大锅饭,直接反映在工作质量、工作效率、材料消耗、文明生产、安全、素质等方面,没有两个员工的工资是一样的,体现了多劳多得。第四是体现在企业的效益上,无论是铁路公司还是发电公司,与全面预算确定的指标相比较,直接生产成本明显有所下降,利润水平明显有所提高。第五体现在职工的积极性上,职工把更多的精力放在了岗位的增值上,钻研业务、关注经营、减少浪费、自我提高的主动性和热情明显提升。
  发电公司和铁路运输公司实施岗位价值再造的成效再次证明了我们近几年来大力推行以人为本的精细化管理,为企业管理水平的跨步提升奠定了良好的基础,充分体现我们的干部职工是富有创新意识和开拓精神,是有能力把黄陵矿业集团公司打造成为西部第一企业的。近两年来,我们推行以人为本的精细化管理不但没有影响安全生产、经营管理,而且煤炭产量、安全、利润越来越好,2007年公司产销煤炭751万吨,实现利润4.5亿元;2008年公司实现煤炭产销量920万吨,实现利润8亿元;2009年公司实现煤炭产销量1256万吨,实现利润12.8亿元。今年以来公司安全生产状况良好,1-4月份实现煤炭产量445万吨,完成年计划的37.1%,实现商品煤销量462万吨,完成年计划的38.8%,完成铁路运量403.8万吨,完成年计划的40.4%,完成发电量1.97亿度,完成年计划的33.3%,实现利润6.3亿元,完成年计划的39.4%。主要经营指标均超额完成全面预算计划阶段目标,煤炭产、运、销量每月在100万吨以上,较上年同期有大幅增长,特别是利润较计划超额1亿元。两个单位的试点,为我们在全公司范围内全面推行岗位价值精细管理提供了思路、经验和信心,同时也为大家奉献了一顿丰盛的文化大餐和精细管理大餐。在此,我代表公司向铁路运输公司和发电公司干部职工半年来付出的辛勤努力表示衷心地感谢。
  第三,我就在全公司实施岗位价值精细化管理讲几点意见。
  一、要充分认识实施岗位价值再造对全面提升矿区综合管理水平的必要性和重要性。
  首先,实施岗位价值再造,即推行人单合一的经营管理模式,是对传统经营管理模式的一次挑战和革命。在此之前,没有一种经营管理模式能够解决平均主义和大锅饭的问题,没有一种管理模式能够真正体现职工在企业中的主人翁地位,没有一种管理模式能够把职工从企业产品的制造者转变为企业的经营者,也没有一种管理模式能够使职工的潜能得到深度的挖掘和充分的发挥,同样也没有一种管理模式能够做到职工与企业荣辱与共,而岗位价值精细化管理才是真正意义上体现按劳分配,打破平均主义、大锅饭,体现人的价值,落实以人为本科学发展观的一种符合时代要求的经营管理模式。因此,作为黄陵矿业集团的企业家群体有责任和义务通过对传统经营管理模式的革命,建立以岗位价值精细化管理为核心的经营管理模式,培育企业的管理灵魂和核心竞争力,通过经营管理模式创新,增强企业可持续发展能力,实现矿区百年基业长青,同时为煤炭行业的管理创新探索一条新的模式。其次,实施岗位价值精细化管理是黄陵矿区做大做强做优的需要。随着矿区循环经济战略规划实施步伐的不断推进,企业规模急剧扩张,产业结构不断丰富,产权结构日益多元,职工数量不断增加,管理复杂程度不断加大,要驾驭这样一个大型企业在纷繁复杂的市场经济大潮中立于不败之地,始终处在同行业发展的前列,依靠几十个、几百个管理精英已远远不够,只有让黄陵矿区的全体员工都成为经营者,共同参与市场风浪的搏击,才能聚集更多的智慧、凝聚更大的力量,抵御市场带来的风险,才能使这艘巨轮在历史的浪潮中航行的更长更远。第三,实施岗位价值精细化是我们打造西部第一企业的需要。我们要做西部第一企业凭借的是企业的先进的经营管理、高超的经济运行质量和效益、优秀的企业文化等软实力,岗位价值精细化管理是我们全面提升经营管理水平,大幅度提升经济运行质量和效率,推动企业文化建设精益求精,大跨度提升企业软实力的有效载体和途径。因此,公司上下特别是各级管理人员,要充分认识公司实施岗位价值再造的必要性和重要性,解放思想,开拓思路,结合实际,加快矿区实施岗位价值精细化管理模式的建设步伐。
  二、实施岗位价值精细化管理是矿区人才队伍建设的需要。
  到2012年,矿区循环经济战略确定的目标任务全部完成之后,黄陵矿业集团将成为名副其实的国内大型现代化企业。要把黄陵矿业的各项事业办好,要把黄陵矿业打造成为西部第一企业,实现“三创六型”矿区的目标,必须有一支优秀的管理团队。实施岗位价值流程再造,推行岗位价值精细化管理,是培育和造就矿区优秀管理人才的有效途径。岗位价值精细管理中涵盖了我们现在所做的标准化管理、精细化管理、“五精管理”、全面预算管理等诸多的先进管理知识,这些都是一个优秀的管理者、管理团队和企业家必须掌握的东西。我们实施岗位价值再造,使“人人都是小老板,岗位都是利润源”,从根本上改变作为一名管理者和一名员工单打一的角色,为管理者和员工岗位成才创造了全方位的内部市场条件。一方面通过岗位价值精细化管理,可以全面提升管理者综合素质,能够为企业发展培养和选拔一批复合型人才,同时通过对管理的全方位参与,有助于我们培养矿区优秀的企业家团队。另一方面通过岗位价值精细化管理,可以使岗位职工从车间的生产者转变为企业的经营者,有助于激活职工的自我成才意识,有利于发挥职工的管理潜能,有利于职工的岗位成才,有利于我们从生产一线培养和发现一批有实践经验、有理论水平的员工走上企业的管理岗位,壮大矿区的经营管理团队。第三,通过岗位价值精细化管理,使每一位员工都能参与到企业的经营管理当中去,直接体现每一位员工对企业发展的贡献,能够使员工真正成为企业的主人,在企业中找到家的感觉,切身地体会到对企业的责任感和使命感。
  三、要总结经验,不断完善,不断提高,在学习借鉴的基础上,因地制宜地加快矿区推进岗位价值精细化管理的实施步骤。
  发电公司和铁路运输公司实施岗位价值再造为公司全面推行岗位价值精细化管理模式做出了有益的尝试,积累了丰富的经验。一方面,发电公司和铁路运输公司要在巩固现有成果的基础上,密切关注整个系统的运行情况,对存在的不足和问题要及时加以整改,要结合公司围绕实施岗位价值再造出台的新政策、新要求,对现有系统进行科学的调整和完善,使现有系统能够切实符合公司的总体经营管理要求。另一方面,其他单位要借鉴发电公司和铁路运输公司实施岗位价值再造的经验和做法,结合自身的产业性质,生产经营特点,制定本单位实施岗位价值再造的思路和方案,对制定的方案要组织财务、人事、生产等经济部门进行充分论证。哪一个单位实施的条件成熟时,在具体实施之前,要将方案报矿业集团公司分管领导审核,经矿业集团公司有关会议研究批准后方可实施,哪一个单位具备条件,哪一个单位先行。在实施岗位价值再造上,严禁互相攀比,不顾实际,一哄而上,要避免因工作考虑不周,挫伤职工工作积极性,造成经营管理工作上的混乱局面。第三,从今年10月份开始,各单位要将全面预算管理分解到岗位,为明年推行岗位价值再造创造条件,具备条件的单位明年都要实施岗位价值精细化管理。
  四、要加快数字化矿区建设步伐,为岗位价值流程再造搭建信息化平台。
  电子信息技术的发展为我们全面推行岗位价值精细化管理提供技术保证。各单位在实施岗位价值再造的过程中,要充分利用电子信息技术的优势。一是要把岗位价值再造过程中采用的信息技术和矿业集团公司确立的建设数字化矿区、数字化单位紧密结合起来,统筹兼顾,科学安排,有效实施,防止重复建设和铺张浪费。二是要在思路的确定、方案的制定和系统的设计、信息的采集和数据的传递方面下功夫,要选择对本行业生产、经营管理精通的专业化公司或高等院校进行软件设计,确保建立的信息化应用平台能够符合本单位的经营管理实际。三是要避免岗位价值管理系统的复杂化。一方面要让员工容易理解、容易接受,不增加职工的工作量。另一方面要让管理人员容易操作,降低管理人员的劳动强度,实现无纸化办公。第三是要尽量避免增加管理人员。第四要保证系统安全可靠,运行良好,能够及时地反映岗位的价值和工作成果。总之,就是要把岗位价值精细化管理工作平台建设成为“傻瓜数码相机”,无论内部结构多么复杂,软件程序多么难以理解,只要手指轻轻一按,就能看到拍摄的照片。同时,随着基层各经营单位岗位价值精细化管理工作的迅速推进,集团公司公司机关要紧跟形势的发展变化,特别是财务部、人力资源部等经济部门,要结合自身的业务特点,规划、设计和加快建设集团公司的全面预算信息化平台,汇集各单位每天的经营数据,反映全公司每天的经营实时状况和全面预算的执行情况,有理有据地指导基层的经营管理工作,为基层做好经营管理工作服好务。
  五、推进全面预算管理精细到岗位,实现岗位价值精细化管理与全面预算的紧密结合。
  我们实施岗位价值再造的目的就是让“岗位增值、员工增收、企业增效”,其核心在经营,这就要求我们必须把岗位价值再造与全面预算管理紧密结合起来。在此之前,我们的全面预算管理工作只能延伸到区队、车间,很难延伸到班组,属于粗放型的预算管理。随着岗位价值流程再造的推进,就迫使我们必须把预算做到岗位,也就是说,要预算定额到岗位,岗位预算定额将成为岗位价值精细管理实施效果评判的标准。因此,一是各单位在实施岗位价值再造的过程中,要严格按照全面预算下达的指标,对指标层层分解,对能够分解到岗位的指标,一定要分解到岗位;要把分解到岗位的全面预算指标,作为岗位劳动价值的考核标准,以此来检验岗位价值的正负,以此来作为员工收益依据。二是矿业集团公司财务部要结合全面预算管理,从业务技术上要加强对各经营单位岗位价值再造实施工作的指导;为了全面真实的反映岗位的经营效果,要根据各经营单位实施岗位价值再造的实际,对全面预算中公司统一掌管的费用指标进行认真的分析研究,在有利于挖掘岗位经营潜力的前提下,能下放到基层单位的下放到基层单位,由基层单位将指标进一步分解到岗位或个人。三是矿业集团公司人力资源部要以全面预算为依据,结合岗位价值精细管理的实际,认真分析各单位工资构成、提取办法和工资总额的管理办法。原则上,将效益奖按公司确定标准一次性划入二级单位,由二级单位纳入岗位价值精细化管理考核分配范畴;对于岗位通过技术创新、加强管理、合理经营取得的成本结余和在全面预算以外创造的利润增加值,要制定政策,在企业和员工各自的收益上确定一个合理的比例,打破现行的以工资总额为控制上限的分配制度,使岗位价值再造真正体现“岗位增值、员工增收、企业增效”。
  六、在实施岗位价值再造中需要注意几个问题,保证岗位价值精细管理模式的顺利运行。
  我们实施的岗位价值再造工程,在发电公司和铁路运输公司刚刚试点取得了初步的成效,下一步我们要在全公司范围内逐步推进,要保证这一经营管理模式的持久良好运行,有以下几点需要各单位在推进中引起重视。一是要做好业务流程的再造。业务流程的再造就是要对岗位的业务范围、工作标准、质量要求、完成指标等进行科学细致的界定和划分,避免责权利的含糊不清,这是实施岗位价值再造的基础和前提。二是要公正、公平、公开地做好岗位考评工作。要建立一套以全面预算管理为基础的切合实际的考评标准,要形成一套公正严格的考评体系,要使考评工作经得起制度的考验、职工的检验和职工的认可。拥有一个长期经得起检验和信赖的考评体系是岗位价值精细管理模式生命力的基石。三是要努力做到基础数据的真实准确。我们推行岗位价值精细化管理,对岗位贡献的大小评价,全部要用经济数据说话,工作现场的数据显得尤为重要,对于这些浩瀚的基础数据需要我们的各级管理人员来讲,必须要耐心、细心的收集和求证,力求做到客观公正、不偏不倚,发现问题要及时修正。四是要努力做到减少仲裁索赔。对上下游业务链之间实行订单式管理,要对客观实际进行深入广泛的研判,对于一些不利影响因素,能提早化解的要提早化解,避免上下游业务之间因经济利益的影响造成工作上的扯皮。五是要做到突出重点、删繁就简。岗位价值再造是一项复杂的系统工程,设计的项目和内容非常多,各单位在实施过程中,要切忌面面俱到,追求完美,要选准体现岗位价值再造的重点,从重点入手,实行一段时间后,逐步推及其他,循序渐进地达到点上开花、面上结果的目的。六是要做到持之以恒的坚持执行。岗位价值精细化管理模式在矿区是一个新事物,一个新事物的成长壮大关键在于要有耐心去呵护、去培养。因此,在岗位价值精细化管理模式的运行上要做到贵在坚持,只有长期地坚持下去,才会有生命力,才会真正体现这一模式的真正价值。
  同志们,岗位价值再造是一次管理的革命,是矿区管理创新的一次重大尝试,也是企业文化建设的一次升华。今天的推进会给我们提供了示范、总结了经验,在矿区全面推广的条件已经具备,让我们以这次推进会为新的起点,结合各自实际,积极行动起来,加快岗位价值精细化管理模式在全矿区范围内的建立和运行,为企业经济运行质量和效益的全面提升做出更大的贡献,为我国煤炭行业转变经营管理模式发挥先锋示范作用,使日益壮大的黄陵矿业不但是一个善于学习别人先进经验的企业,而且是一个能够为其他企业提供和传播自身先进经验的企业。

 

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